Een paar dagen geleden kwam ik op de website van Martijn Daalder.

Martijn beschrijft zichzelf als “Independent Management Challenger”. Zo’n omschrijving trekt altijd mijn aandacht. Zelf houd ik ook niet van het woord consultant. Het doet me te veel denken aan een opeenstapeling van meetings, powerpoints en plannen vol met complexe strategieën en processen.

Maarten zegt volgende op zijn site:

Vragen die beginnen met ‘Wat’ (als in: wat is er eigenlijk gebeurd?) en ‘Hoe’ (als in: pakken we dit nu aan?) zijn relatief makkelijk te beantwoorden. Consultants helpen u graag en de managementliteratuur staat bol van nuttige procesbeschrijvingen, scorecards en checklists.

Vragen die beginnen met ‘Waarom’ zijn een stuk moeilijker.
Waarom is het gebeurd?
Waarom hebben we dit niet gezien?
Waarom was de ander wél voorbereid?
Waarom bestaan we nog over vijf jaar?
Waarom betalen we zoveel geld aan consultants en worden we er niets wijzer van?

Zo werd ik zelf een paar jaar terug gecontacteerd door een middelgroot IT bedrijf dat net, samen met een groot consultancybureau, een strategisch veranderingsproject had doorlopen. De CEO van dit IT-bedrijf zat met zijn handen in het haar. Voor hem lag een lijvig rapport; een analyse van de identiteit van zijn bedrijf en een aanbeveling hoe het bedrijf de demotivering van het huidige personeel terug zou kunnen ombuigen tot succes. Hij stelde mij 1 vraag: “Raf, wat nu?” Zijn vraag verrastte me. Maar dan ook weer niet, toen ik daagsnadien  het lijvige rapport zelf onder ogen had. Het rapport stond vol met antwoorden op vragen als ‘Wat’ en Hoe’.

Hoe uitgebreid de analyse ook was, miste ik vooral het ‘waarom’. Het referentiekader zeg maar, de setting, de omgeving, de spelers, het plot, … de story. Ik zag een opsomming van facts & figures. Maar ik zag en voelde geen inspiratie. Het ging in dit bedrijf over cultuur, over de persoonlijke belevenissen van vele medewerkers, over hun connectie met het bedrijf. Ik adviseerde hen om meer te gaan werken rond storytelling. Een verhaal kan mensen sturen en coachen. Een verhaal kan veranderingen in organisaties opstarten of reeds genomen beslissingen uitleggen. Het kan de bedrijfscultuur onderzoeken, verdiepen en verklaren. Ik herlas hun lijvige analyse op zoek naar een aanknopingspunt, op zoek naar een verhaal geënt op de identiteit van de onderneming. Niks. We zijn dan maar terug begonnen, ik en de CEO van dit IT-bedrijf. Niet met een nieuw document op te stellen. Wel met cultuur-inspiratiemeetings en workshops. Geen tijdsplan met allemaal strategische acties. Wel wekelijkse managementmeetings met input van vele mensen binnen zijn organisatie. Verhalen kwamen van boven, onder en overal. Ze vormen vandaag nog steeds de basis waarop dit bedrijf intern functioneert, waarop HR zijn motiveringspolitiek voert, waarmee actief gerecruteerd wordt.