In business we have the tendency to analyse, structure and formulate as precisely as possible. Even so in most business conversations.
In simple and even difficult situations these techniques of structuring info have proven to be succesful. In situations where we are facing a complex (or even chaotic) environment factual conversations drilling for structured info are often not enough. We need context and sense-making to understand what is really happening.
Are many (most?) of our conversations in the workplace not transactional? Are they conversations at all? It is here where storytelling comes in.
Let me share with you this story where Michael Parkinson of ABC Television once interviewed Orson Welles.
Orson Welles came to my room and I’d been working on this interview for, like, all my life, and I opened the door and he was dressed entirely in black, black sombrero, black tie, black shirt, black cloak and he swept into the room. Incredibly dramatic.
“My name’s Orson Welles”, he said “And you would be?”
And I said, “Er Parkinson.”
“Yes”, he said.
And he looked around and he saw this scrap of paper on my desk and he said, “That?”
I said, “My questions.”
“Do you mind if I look?”
I said, “No.”
And he picked them up and he turned to me and he said, “How many of these shows have you done?”
I said, “Two.”
“I’ve done many more”, he said. “Will you take my advice?”
I said, “Certainly”.
And he ripped up the questions and he said, “Let’s talk”. And walked away.
And he sat down and he did two one hours that night, that were majestic”
Sometimes the best stories arise from our letting go of the process and just having a conversation.
Dat de imago manager in Vlaanderen een probleem heeft, las je eerder hier.
Ik heb er dit weekend niet van kunnen slapen…
Dus dacht ik deze morgen laat ik de man in kwestie een beetje ondersteuning geven. De imago manager heeft geen eenvoudige opdracht, toch?
Het “verhaal” van Vlaanderen sterk op de kaart zetten, hoe doe je dat?
‘t is lang geleden dat ik nog eens een eenvoudig stappenplan presenteerde. Dus hierbij:
Stap één is weten wie je bent en waar je voor staat. Het bouwen van een authentieke identiteit en sterke gemeenschapszin, door het intern cultiveren van de kernopdracht en kernwaarden van de onderneming.
Stap twee is weten wat je bent en waar je voor staat. Het helder definiëren van ondernemingsconcept, positionering en toekomstperspectief. Bij voorkeur ’smart & simple’ want de beste ondernemingsstrategie is moeilijk te kopiëren en makkelijk uit te leggen.
Stap drie is de vertaling van de kern van de zaak in het verhaal van de onderneming. De pit van de perzik in een sustainable corporate story, als de rode draad en message platform voor de communicatie van de onderneming.
Waar eerst het merk allesbepalend was (Vlaanderen = frieten en chocolade!), komt de reputatie steeds meer centraal te staan. Zeker nu in tijden van ‘change’ waarin mensen op zoek gaan naar de essentie van het leven.
Wie ben ik als Vlaming. Waar sta ik voor?
Je begrijpt waarom ik dit weekend niet goed geslapen heb. Een imago manager die afgelopen week gedegradeerd werd tot reputatie ambtenaar…
Juist nu ik -als indentiteitsloze Vlaming- al mijn hoop op de brave man gevestigd had.
Het februari-nummer van ‘HR tribune’ besteed een degelijk artikel aan “De kracht van verhalen”. Ik werd hiervoor uitgebreid aan de tand gevoeld. Centrale vraag: wat kunnen verhalen betekenen voor Human Resources departementen? Het volledig artikel is verkrijgbaar op eenvoudig verzoek. Hier alvast een voorproefje.
“Verhalen over je verleden geven je toekomst vorm”, geloven ze bij Nike. Weten en begrijpen waar je als organisatie vandaan komt en hoe je geëvolueerd bent, is er een belangrijk aspect van de bedrijfscultuur. “De verhalen die we vertellen, gaan niet over blitse businessplannen en financiële constructies”, zegt Nelson Farris, chief storyteller bij Nike, in een interview met Fast Company. Ze gaan over mensen en de dingen die mensen kunnen verwezenlijken, over de vaak moeizame zoektocht van onze stichters, over innovatie, over de passie van Nike om atleten overal ter wereld te helpen, over hoe belangrijk het is je belofte te houden, betrokken te blijven en niet op te geven.
“Wij geloven inderdaad sterk in de methodiek van storytelling”, zegt Filip Peeters, werkzaam in het logistieke centrum van Nike in Laakdal, waar 1.500 vaste en 500 tijdelijke krachten tewerkgesteld zijn. Naast hr-director is Filip Peeters al zeven jaar ‘inspiration manager’. “Deze functie is in het leven geroepen om de bedrijfscultuur te versterken. Storytelling is een belangrijk instrument om dat doel te verwezenlijken. Vorig jaar nog was onze chief storysteller hier om een en ander op te frissen. Hij brengt dan telkens een hoop presentaties mee die wij op onze beurt kunnen gebruiken.”
Verhalen vormen een katalysator bij verander- en leerprocessen.
Terwijl je storytelling bij Nike in het vakje ‘internal branding’ zou kunnen stoppen, zijn er anderen die aan storytelling expliciet een externe dimensie toevoegen. Een van hen is Raf Stevens. “Ik werk al meer dan tien jaar in bedrijfscommunicatie en heb mij in het verleden vaak gefrustreerd gevoeld, vertelt hij. Ik vroeg mij af hoe het komt dat organisaties er maar zelden in slagen om op
een heldere, pakkende manier aan hun doelgroepen te vertellen waar ze eigenlijk voor staan. Waarom kunnen marketing- en productcommunicatie hun boodschappen wél creatief en sexy aan de man en de vrouw brengen, terwijl corporate communicatie
meestal sec en saai uit de hoek komt?”
In zijn zoektocht naar beter vond Raf Stevens de missing link in ‘storytelling’, een discipline waarin zijn communicatiebureau zich sinds een tweetal jaar specialiseert. Het idee is eenvoudig. “Ik help bedrijven om op zoek te gaan naar hun kernboodschap, hun DNA zeg maar. Vervolgens komt het erop aan die boodschap om te zetten in een inspirerend verhalen groeperen en zoek je naar gezamenlijke elementen. Je distilleert er met andere woorden archetypes, kernthema’s en -waarden uit. “Die zijn niet noodzakelijk dezelfde als de waarden die het management naar voor schuift. De storytechniek laat de betrokkenen immers toe op een andere manier naar de organisatie te kijken, minder vanuit de ‘gewenste situatie’, meer vanuit authentieke beleving en ervaring.”
Het volledig artikel is met plezier verkrijgbaar op eenvoudig verzoek.
Ik las deze week de dissertatie “Een gesprek zonder einde” van Noelle Aarts. Noelle werd hiermee in juni aanvaard als hoogleraar aan de universiteit van Amsterdam. De verhandeling gaat over “strategische communicatie in een voortdurende veranderende omgeving” en begint zo (lees even 2 minuutjes met me mee):
Er was eens een verpleegster, Georgia Sadler genaamd, die de opdracht kreeg om een communicatiecampagne op te zetten over borstkankerpreventie onder zwarte vrouwen in de Amerikaanse stad San Diego. Georgia dacht na over hoe ze zwarte vrouwen het beste zou kunnen bereiken en kwam op het idee voorlichting te geven in de zwarte kerken van de stad, na de drukbezochte kerkdiensten. Het resultaat was teleurstellend. Er zaten per dienst zo’n 200 vrouwen in de kerk van wie er na afloop gemiddeld 20 bleven zitten. Dat bleken de mensen te zijn die al genoeg wisten over het herkennen van de ziekte en alleen maar meer wilden weten. Een breed publiek bereikte ze op deze manier dus niet.
Georgia begreep dat mensen na de lange dienst het liefst gewoon naar huis wilden. Ze moest op zoek naar een andere context, naar een plek waar vrouwen tot rust kwamen, waar ze de tijd hadden om naar iets nieuws le luisteren.
Ze had ook iemand nodig die de voorlichting goed kon overbrengen, iemand die goed bekend was met de doelgroep en gemakkelijk een gesprek voerde.
Haar oplossing was de kapper. Veel zwarte vrouwen zitten daar uren. Vaak hebben ze daar een favoriete kapper naar we ze steeds teruggaan, die ze vertrouwen. Het zijn een soort vrienden.
De meeste kappers zijn sowieso gemakkelijk in de omgang, anders waren ze geen kapper geworden. Ze hebben vaak een goed ontwikkelde intuïtie en zijn getalenteerde praters.
En dus verzamelde Georgia een aantal kappers uit de stad voor een reeks bijeenkomsten. Om de informatie over borstkanker overtuigend over te brengen, ontwikkelde ze samen met hen een duidelijk en aansprekend verhaal. Georgia moedigde de kappers aan om te zorgen dat voortdurend een stroom van nieuwe informatie en roddels over borstkanker de ronde deed in de kapsalons. Zo bleef het verhaal de moeite waard om te worden doorverteld.
Evaluatie van het project liet zien dat de werkwijze van Georgia succesvol was geweest: niet alleen de vrouwen uit de kapsalon hadden massaal een mammogram laten maken, maar ook de vriendinnen van de vriendinnen van die vrouwen.
Het verhaal van Georgia’s succes staat ook beschreven in het boek The tipping point en vormde voor de schrijver, Malcolm Gladwell, een belangrijke inspiratiebron voor het ontwikkelen van een theorie over hoe je effectief een boodschap de wereld in kunt sturen, namelijk door het te verpakken in een goed verhaal, een verhaal dat in de juiste context wordt gebracht, een verhaal dat mensen graag doorvertellen, en door nieuwe vertellers steeds kan worden aangepast om het geschikt te maken voor nieuwe luisteraars in nieuwe contexten.
Het verhaal van Georgia raakt aan de kern van wat ik hier op deze blog steevast vertel: verhalen kunnen je doelgroep overtuigen. Verhalen zijn hierdoor niet alleen drager maar ook motor van verandering!
Organisaties hebben ook nood aan een corporate story, een goed verhaal over hun missie en ambities.
Ik twijfel er niet aan: u werkt in een betrouwbaar bedrijf met dynamische medewerkers die kwalitatieve oplossingen op maat van de klanten ontwikkelen. Maar zo’n praatje verkoopt iedereen. U maakt meer indruk bij uw medewerkers en klanten door een écht verhaal te vertellen.
Organisaties zijn geen machines, organisaties bestaan uit mensen. Wij zijn opgevoed met de metafoor dat organisaties machines zijndie we kunnen meten, bestuderen, voorspellen en controleren. Een betere metafoor is dat een organisatie eengedicht is, open voor eindeloze en veelvuldige interpretaties en herinterpretaties. Zoals weeen gedicht kunnen interpreteren, zo kunnen we een organisatie interpreteren. We kunnen bijvoorbeeld kiezen om momenten van hoop, moed en creativiteit te bestuderen of deaandacht te vestigen op fragmentatie en de te lage moraal.
Meer en meer bedrijven zijn vandaag bezig met grondige veranderingsprocessen.
Hoe weet ik hoe mijn organisatiecultuur er eigenlijk uit ziet en hoe meet ik dat?
Hoe laat ik al die eilandenrijkjes op de verschillende beleidsterreinen nu eens een keer effectief samenwerken?
Hoe maak ik van ambtenaren teamplayers in plaats van autonoom opererende professionals?
Doelmatigheid, wat betekent dat voor onze organisatie?
Hoe krijg ik mijn team bij het veranderproces betrokken?
Hoe kom ik tegemoet aan de hogere eisen aan de dienstverlening die burgers stellen aan de overheid?
…
Een verhaal als houvast.
Het idee is eigenlijk eenvoudig. Laat wat meer de feiten los. In plaats van enkel naar de processen en planning van de verandering te kijken, is het cruciaal dat een bedrijf ook rekening houdt met de “soft side”; en hierbij zo veel mogelijk alle elementen van de veranderingsboodschap uit de organisatie probeert te halen. Vervolgens komt het erop aan om die elementen (verhalen, anecdotes) om te zetten in een inspirerend veranderingsverhaal. Dat kernverhaal tracht je dan op een consequente manier naar je doelgroepen te vertalen.
Om het veranderingsverhaal helder te krijgen gebruik ik storytellingtechnieken. In een eerder artikel ‘10 stappen’ schreef ik al over de fases die hiervoor nodig zijn. Probeer dus zo veel mogelijk authentieke verhalen en anecdotes uit en rond de organisatie boven water te krijgen.
Maar zo las ik onlangs een artikel over “Waarderend Onderzoek”. Journaliste Christine Huyge -die momenteel werkt aan een artikel over de kracht van storytelling voor HR- wees mij op een artikel uit de Kwaliteitskrant (oktober 2009). En ik stelde vast dat ook “Waarderend Onderzoek” werkt met storytelling technieken.
Christine interviewde een verantwoordelijke bij de kredietverlener ING over een recent intern veranderingsproces:
In een ‘discovery workshop’ werden de verhalen samengebracht. Per twee en vervolgens per vier zochten de deelnemers naar ‘highlights’ en gemeenschappelijke factoren in de verhalen. Die bevatten een rijke inventaris van wat de medewerkers belangrijk vinden, van wat hen beroert, bezielt en gelukkig maakt. Al die elementen werden gegroepeerd in vijf (voorlopige) hoofdthema’s: ‘waardering’, ‘collegialiteit’, ‘betrokkenheid’, ‘brug slaan’, en ‘do it’. “Voor elk thema zochten we één kenmerkend verhaal als houvast. Soms ging het om een bestaand verhaal, soms brachten we elementen uit verschillende getuigenissen samen in een nieuw verhaal.
Deze passage uit het artikel toont verrassend veel gelijkenissen met mijn eerder artikel (Je organisatieverhaal in 1 dag) over het inkaart brengen van verhalen binnen de organisatie. Iets wat me vandaag doet besluiten om eens grondiger naar de principes van “waarderend onderzoek” te gaan kijken. Bedankt Christine, en wordt dus zeker vervolgd…
Beste vrienden van het verhaal,
Laat je inspireren door deze TED-video van Jonathan Harris (kunstenaar en storyteller uit New York). Laat je niet afschrikken door de duur van de video (20 minuten), leun even achterover en kijk hoe Jonathan werkt met “collecting stories”.
Zijn project“We feel fine” (wefeelfine.org) is een verzameling van verhalen uit heel de wereld met als constante in al de verhalen de woorden “feel”, “I feel” of “we feel”. De verhalen bracht Jonathan samen in een visueel spectalaire website.
We Feel Fine is an exploration of human emotion on a global scale.
Since August 2005, We Feel Fine has been harvesting human feelings from a large number of weblogs. Every few minutes, the system searches the world’s newly posted blog entries for occurrences of the phrases “I feel” and “I am feeling”. When it finds such a phrase, it records the full sentence, up to the period, and identifies the “feeling” expressed in that sentence (e.g. sad, happy, depressed, etc.). Because blogs are structured in largely standard ways, the age, gender, and geographical location of the author can often be extracted and saved along with the sentence, as can the local weather conditions at the time the sentence was written. All of this information is saved.
The result is a database of several million human feelings, increasing by 15,000 - 20,000 new feelings per day.
Tip: bekijk eerst even de “We feel fine” website -deze kreeg mij alvast op het puntje van mijn stoel- en gooi je dan achterover voor deze TED-talkvideo.
Ik liet mij alvast inspireren door Jonathan.
Kan je je voorstellen dat je -tijdens een reorganisatie bijvoorbeeld- aan alle medewerkers van je bedrijf vraagt om op een schaal van 1 tot 10 aan te geven hoe gelukkig zij zich voelen in de (nieuwe) huidige situatie. Bij elk cijfer hoort een ballon die de medewerkers moeten vasthouden. Erg gelukkig is dus 10 ballonnen, echt ongelukkig is 1 ballon (waarbij 1 ballon nog steeds symbool staat voor hoop). Daarna vraag je aan ieder van hen om een wens te schrijven op de ballon, en maak je een foto van de medewerker die de ballon vasthoudt.
Alle ballonnen samen zijn een levendige verzameling van persoonlijke verhalen rond bijvoorbeeld je reorganisatie. De ballonnen kunnen daarna ook opgehangen worden tijdens een speech, of gebruikt worden als inspirerende kracht tijdens andere interne evenementen: met de ballonnen als metafoor voor positieve verandering. De verzamelde verhalen worden gebundeld en intern gecommuniceerd.
‘Keep it simple’. Of ‘Keep it super simple’. Of nog ‘Keep it Simple and Stupid’. Er zijn veel variaties en je hoort deze uitspraken wel eens vallen, zeker bij communicatiemensen. Ja, ook ik gebruik dit KISS-principe bij gelegenheid.
Vraag stelt zich echter; wat is simple? En als het niet simpel is, is het dan moeilijk of is het dan complex? So what, hoor ik je denken. Maar er is wel degelijk een verschil (tja in communicatie moet je ook precies zijn, toch?).
De video “the case for complexity” haalt een model aan van Dave Snowden en May Boone. Het model vertrekt van het standpunt dat er 4 soorten van ’problemen’ bestaan: eenvoudige problemen (simpel), moeilijke (complicated), complexe (complex) en choatische problemen (chaotic).
De spreker in de video -M. Schenk van Narrative.com- overloopt het model en haalt aan dat we in de hedendaagse wereld best goed zijn in het omgaan met moeilijke (complex) problemen. Net zoals bij simpele problemen heeft dit alles te maken met oorzaak en gevolg (’cause and effect’). Het heeft alles te maken met analyse en met oplossingen voorstellen die juist zijn. Deze juiste oplossing kan soms heel moeilijk te achterhalen zijn, maar door logisch te blijven redeneren zal die uiteindelijk toch gevonden (kunnen) worden.
Veel ingewikkelder ligt het, volgens het model, bij complexe en chaotische probleemsituaties. Het verband tussen oorzaak en gevolg is vaak verdwenen, of niet duidelijk te achterhalen. Om op dit vlak tot een oplossing te komen zal er gewerkt moeten worden vanuit een andere invalshoek. Zal er met nieuwe instrumenten gewerkt moeten worden.
Storytelling is zo’n nieuwe instrument. Daar waar verbanden zoek zijn, waar je het met analyse en cijfers alleen niet redt; daar komt de kracht van verhalen op de proppen. Want verhalen maken verbanden, leggen connecties, zorgen voor duidelijke patronen en kunnen je de complexe problematiek helpen verklaren.
Wel, ik kwam dit model enkele weken geleden eerder toevallig tegen op het internet. Ik zal het nog vaak gebruiken. Want het is zoals ze zeggen: “alle modellen zijn verkeerd, sommige zijn bruikbaar”.
Verhalen motiveren, overtuigen, inspireren en informeren. Lees hier waarom verhalen efficiënter zijn dan traditionele op feiten gebaseerde methodes om complexe ideeën te communiceren. Om mensen te inspireren. Leer hoe een duurzaam verhaal te bouwen en visuele communicatie te combineren met de kracht van storytelling. Verander of bouw je eigen verhaal en zet hiermee een belangrijke stap naar meer impactvolle communicatie. Naar fundamentele bedrijfsverandering.
Verhalen vormen een katalysator bij verander- en leerprocessen.
Er was eens een verpleegster, Georgia Sadler genaamd, die de opdracht kreeg om een communicatiecampagne op te zetten over borstkankerpreventie onder zwarte vrouwen in de Amerikaanse stad San Diego. Georgia dacht na over hoe ze zwarte vrouwen het beste zou kunnen bereiken en kwam op het idee voorlichting te geven in de zwarte kerken van de stad, na de drukbezochte kerkdiensten. Het resultaat was teleurstellend. Er zaten per dienst zo’n 200 vrouwen in de kerk van wie er na afloop gemiddeld 20 bleven zitten. Dat bleken de mensen te zijn die al genoeg wisten over het herkennen van de ziekte en alleen maar meer wilden weten. Een breed publiek bereikte ze op deze manier dus niet.
Het verhaal van Georgia’s succes staat ook beschreven in het boek 
Het idee is eigenlijk eenvoudig. Laat wat meer de feiten los. In plaats van enkel naar de processen en planning van de verandering te kijken, is het cruciaal dat een bedrijf ook rekening houdt met de “soft side”; en hierbij zo veel mogelijk alle elementen van de veranderingsboodschap uit de organisatie probeert te halen. Vervolgens komt het erop aan om die elementen (verhalen, anecdotes) om te zetten in een inspirerend veranderingsverhaal. Dat kernverhaal tracht je dan op een consequente manier naar je doelgroepen te vertalen.
RSS Feed
Bekijk mijn profiel op LinkedIn