“You change a culture with stories. Right now your stories are about how hard you work people. Like the woman you forced to work on her wedding day. You may not be proud of it, but it’s the story you tell. That story conveys your culture simply and reliably. And I’m certain you’re not the only one who tells it. You can be sure the bride tells it. And all her friends. If you want to change the culture, you have to change the stories.”
Aan het woord is Peter Bregman, magagement consultant.
Het volledige artikel in Harvard Business Publishing online lees je hier.
‘Keep it simple’. Of ‘Keep it super simple’. Of nog ‘Keep it Simple and Stupid’. Er zijn veel variaties en je hoort deze uitspraken wel eens vallen, zeker bij communicatiemensen. Ja, ook ik gebruik dit KISS-principe bij gelegenheid.
Vraag stelt zich echter; wat is simple? En als het niet simpel is, is het dan moeilijk of is het dan complex? So what, hoor ik je denken. Maar er is wel degelijk een verschil (tja in communicatie moet je ook precies zijn, toch?).
De video “the case for complexity” haalt een model aan van Dave Snowden en May Boone. Het model vertrekt van het standpunt dat er 4 soorten van ’problemen’ bestaan: eenvoudige problemen (simpel), moeilijke (complicated), complexe (complex) en choatische problemen (chaotic).
De spreker in de video -M. Schenk van Narrative.com- overloopt het model en haalt aan dat we in de hedendaagse wereld best goed zijn in het omgaan met moeilijke (complex) problemen. Net zoals bij simpele problemen heeft dit alles te maken met oorzaak en gevolg (’cause and effect’). Het heeft alles te maken met analyse en met oplossingen voorstellen die juist zijn. Deze juiste oplossing kan soms heel moeilijk te achterhalen zijn, maar door logisch te blijven redeneren zal die uiteindelijk toch gevonden (kunnen) worden.
Veel ingewikkelder ligt het, volgens het model, bij complexe en chaotische probleemsituaties. Het verband tussen oorzaak en gevolg is vaak verdwenen, of niet duidelijk te achterhalen. Om op dit vlak tot een oplossing te komen zal er gewerkt moeten worden vanuit een andere invalshoek. Zal er met nieuwe instrumenten gewerkt moeten worden.
Storytelling is zo’n nieuwe instrument. Daar waar verbanden zoek zijn, waar je het met analyse en cijfers alleen niet redt; daar komt de kracht van verhalen op de proppen. Want verhalen maken verbanden, leggen connecties, zorgen voor duidelijke patronen en kunnen je de complexe problematiek helpen verklaren.
Wel, ik kwam dit model enkele weken geleden eerder toevallig tegen op het internet. Ik zal het nog vaak gebruiken. Want het is zoals ze zeggen: “alle modellen zijn verkeerd, sommige zijn bruikbaar”.
Na afloop van een bespreking of presentatie hoor je mensen wel eens wat bitter zeggen: “Dat waren mooie praatjes” waarmee ze dan iets bedoelen als “Wat die spreker zei klinkt mooi maar de werkelijkheid is anders” of “Wat er achter zit vertrouw ik voor geen cent.” Een andere keer hoor je enthousiaste reacties: “Dat was een goed verhaal!” Men voelt zich aangesproken en gestimuleerd door wat er verteld is.
Wat zijn nu de verschillen tussen ‘mooie praatjes’ en ‘een goed verhaal’? Om met het laatste te beginnen: een goed verhaal is een verhaal dat vertrouwen wekt. Dat inspireert, motiveert en activeert. Het creeert verbinding tussen organisatiedoelen en individuele doelen/belangen. Bij ‘mooie praatjes’ daarentegen ervaren de toehoorders de woorden van de spreker als onbetrouwbaar niet toepasbaar en demotiverend.
Hoe kan je nu als manager of andere professional zo je verhaal doen dat mensen dit ervaren als ‘een goed verhaal’? Hierbij spelen tal van inhoudelijke en technische aspecten een rol. Het allerbelangrijkste is echter: Win het vertrouwen van je toehoorders.
Dat doe je niet door te zeggen dat je zo’n betrouwbaar persoon bent. Wel door het een en ander te vertellen over jezelf en je drijfveren. Wie ben je en wat wil je? Gebruik hiervoor een persoonlijke ervaring of een metafoor die beeldend weergeeft wat jij voor je toehoorders kan en wil betekenen. Op basis hiervan kan je publiek zelf concluderen dat jij en jouw boodschap hun vertrouwen waard zijn! Pas dan staan mensen werkelijk open voor wat je te vertellen hebt!”
Dit mooi stukje tekst kwam van verhalenverteller Harro Teeuw. Ik heb daar helemaal niks aan toe te voegen.
Vorige week begeleidde ik een bedrijf tijdens een 1-daagse workshop bij het in kaart brengen van hun bedrijfsverhaal.
Aan de hand van concrete verhalen van deelnemers bracht ik verschillende archetypeklanten in kaart. De workshop had als opzet om de identiteit van het bedrijf, aan de hand van concrete klantverhalen, te concretiseren. De resultaten van de workshop moesten zowel ingezet kunnen worden in de marketing van de organisatie als in de strategieontwikkeling.
Hoe ging ik te werk?
Aan de hand van concrete verhalen heeft de workshop duidelijk verschillende archetypes klanten in kaart gebracht.
De zes deelnemers werd gevraagd om ieder om toer uit eigen ervaring te vertellen wat men had meegemaakt - positief of negatief - met een concrete klant. In ongeveer twee uur tijd werden vervolgens ongeveer 40 ervaringen verteld. De deelnemers werd ook gevraagd om hun ervaring een titel te geven en deze op een hexagon (een 6-hoekig karton) te schrijven.
De 40 verhalen werden gesplitst in twee groepen van 20 en de deelnemers in twee groepen van drie waarna zij eerst de 20 verhalen clusterden die bij elkaar hoorden en vervolgens de positieve en negatieve eigenschappen van de klanten in de verhalen toevoegden. Vervolgens werden de hexagons met de namen van de verhalen verwijderd en werd de deelnemers gevraagd om de eigenschappen te clusteren in positieve en negatieve groepen die wel bij elkaar hoorden. Vervolgens gaven de deelnemers de clusters de naam van een persoon. Zo kregen we bijvoorbeeld deze namen van de clusters:
• De opvaller
• De betweter
• De veeleisende
• De impulsieve
• enzovoort
Achter deze archetypeklanten zaten dus de klantverhalen, die op hun beurt weer verschillende typische eigenschappen bevatten. Al dit materiaal werd in de naverwerking netjes aan elkaar geplakt en vormde hiermee de basis van het nieuwe bedrijfsverhaal.
Zonder in detail te treden, de workshop verliep met erg veel positieve animo (wat altijd een voorwaarde is tot een sterk resultaat), verhalen waren er à volonté, en het belangrijkste: ik vond het leuk
Jens schrijft regelmatig verhalen. Verhalen, zo zegt hij, die bij hem opkomen tijdens zijn ontmoetingen met mensen. Jens gebruikt verhalen om ondersteuning te bieden aan bedrijven om hun innovatief vermogen op te krikken.
Ik las met veel plezier zijn recent verhaal over “Googletje, googletje aan de wand”.
Heel heel ver weg, in een donker bos, leefde een Koning met zijn Koningin en zijn dochter. Tenminste, de dochter was van de koning, maar niet van de Koningin. De koning was hertrouwd zoals dat soms ging in dat verre land. De koningin wou zangeres worden. En alhoewel ze eigenlijk geen talent had, ze had wel geld en ze was de vrouw van de koning. Dus dat scheelde een stuk om een hit te scoren. En zoals men kon vermoeden, was de koningin van het ijdele soort. Googletje, Googletje, aan de wand…wie is de populairste van het land? De koningin googelde minstens twee maal per dag om na te gaan of ze nog altijd bovenaan in de zoekresultaten stond. En zowaar, ze stond steeds met stip op nummer één. Iedereen hield van de koningin, zo vertelde Google.
Tot op een ochtend ze opnieuw voor Google zat en zag dat Sneeuwwitje op nummer één stond. Ze bleef niet bij de pakken zitten en vatte het plan op zichzelf terug op nummer één te krijgen en om als bijkomende bonus Sneeuwwitje uit de weg te ruimen.
Ze logde in op facebook en stuurde naar iedereen die ze kende en iedereen die ze niet kende een uitnodiging om vrienden te worden. Van al deze personen waren er voldoende die zelf ook ijdel genoeg waren om die vriendschap te bevestigen – wie wil er nu geen koningin als vriendin - waardoor de koningin in een mum van tijd meer dan duizend vrienden had. Ze sms-te naar de jager met de opdracht Sneeuwwitje uit de weg te ruimen, voor alle zekerheid. De jager antwoordde “ok” waarna hij op twitter schreef dat hij Sneeuwwitje zocht. In enkele minuten kreeg de jager zoveel tips dat het een klein kunstje zou worden om haar dood te cyberpesten. Toen de jager echter op de website van Sneeuwwitje terecht kwam, werd hij vertederd door zoveel schoonheid dat hij wou afzien van zijn opdracht. Hij wist echter dat, als de Koningin zou blijven vaststellen dat Sneeuwwitje het meest populair was, hij zelf het slachtoffer van haar woede zou zijn. Daarom besloot hij Sneeuwwitje gewoon zwart te maken in plaats van te doden. Een zwart Sneeuwwitje is zo goed als een dood Sneeuwwitje, zo dacht hij. Hij hackte haar website, manipuleerde haar foto’s met photoshop en verspreidde allerlei roddels over haar leven. Her en der doken blote Sneeuwwitjes op, in de meest bedenkelijke omstandigheden.
Sneeuwwitje was totaal ontredderd. Ze wist niet wat gedaan. Ze huilde uit op Netlog en ontmoette daar zeven bloggers. En zoals dat met bloggers altijd gaat, die zitten zo vaak en zo lang achter hun computerscherm dat ze zichzelf en hun huishouden compleet verwaarlozen. In ruil voor hun hulp poetste Sneeuwwitje het huis van de zeven bloggers. Ondertussen blogden de Zeven over Sneeuwwitje en hoe die hun leven aan het veranderen was. Ze liepen er zowaar gekamd en gewassen bij. De douche was als het ware een herontdekking. De verhalen die de bloggers publiceerden werden gretig gelezen door menig internaut. Iedereen wou weten hoe het Sneeuwwitje verging. Via de webcams van de zeven bloggers kon men meekijken en meezingen met de liedjes die Sneeuwwitje onder het huishoudelijke werk zong. Op Myspace werden Sneeuwwitje-clubs opgezet met haar liedjes en die van haar bewonderaars. Zo’n onbevangenheid en zo’n mooi meisje! Ze was de ontdekking van het jaar. Het talent waarop iedereen had zitten wachten.
En zo kwam het dat, toen de koningin op een dag opnieuw google raadpleegde, ze vaststelde dat Sneeuwwitje meer dan ooit de nummer één was geworden. De koningin beet in de appel en stierf.
Martijn beschrijft zichzelf als “Independent Management Challenger”. Zo’n omschrijving trekt altijd mijn aandacht. Zelf houd ik ook niet van het woord consultant. Het doet me te veel denken aan een opeenstapeling van meetings, powerpoints en plannen vol met complexe strategieën en processen.
Maarten zegt volgende op zijn site:
Vragen die beginnen met ‘Wat’ (als in: wat is er eigenlijk gebeurd?) en ‘Hoe’ (als in: pakken we dit nu aan?) zijn relatief makkelijk te beantwoorden. Consultants helpen u graag en de managementliteratuur staat bol van nuttige procesbeschrijvingen, scorecards en checklists.
Vragen die beginnen met ‘Waarom’ zijn een stuk moeilijker.
Waarom is het gebeurd?
Waarom hebben we dit niet gezien?
Waarom was de ander wél voorbereid?
Waarom bestaan we nog over vijf jaar?
Waarom betalen we zoveel geld aan consultants en worden we er niets wijzer van?
Zo werd ik zelf een paar jaar terug gecontacteerd door een middelgroot IT bedrijf dat net, samen met een groot consultancybureau, een strategisch veranderingsproject had doorlopen. De CEO van dit IT-bedrijf zat met zijn handen in het haar. Voor hem lag een lijvig rapport; een analyse van de identiteit van zijn bedrijf en een aanbeveling hoe het bedrijf de demotivering van het huidige personeel terug zou kunnen ombuigen tot succes. Hij stelde mij 1 vraag: “Raf, wat nu?” Zijn vraag verrastte me. Maar dan ook weer niet, toen ik daagsnadien het lijvige rapport zelf onder ogen had. Het rapport stond vol met antwoorden op vragen als ‘Wat’ en Hoe’.
Hoe uitgebreid de analyse ook was, miste ik vooral het ‘waarom’. Het referentiekader zeg maar, de setting, de omgeving, de spelers, het plot, … de story. Ik zag een opsomming van facts & figures. Maar ik zag en voelde geen inspiratie. Het ging in dit bedrijf over cultuur, over de persoonlijke belevenissen van vele medewerkers, over hun connectie met het bedrijf. Ik adviseerde hen om meer te gaan werken rond storytelling. Een verhaal kan mensen sturen en coachen. Een verhaal kan veranderingen in organisaties opstarten of reeds genomen beslissingen uitleggen. Het kan de bedrijfscultuur onderzoeken, verdiepen en verklaren. Ik herlas hun lijvige analyse op zoek naar een aanknopingspunt, op zoek naar een verhaal geënt op de identiteit van de onderneming. Niks. We zijn dan maar terug begonnen, ik en de CEO van dit IT-bedrijf. Niet met een nieuw document op te stellen. Wel met cultuur-inspiratiemeetings en workshops. Geen tijdsplan met allemaal strategische acties. Wel wekelijkse managementmeetings met input van vele mensen binnen zijn organisatie. Verhalen kwamen van boven, onder en overal. Ze vormen vandaag nog steeds de basis waarop dit bedrijf intern functioneert, waarop HR zijn motiveringspolitiek voert, waarmee actief gerecruteerd wordt.
Verhalen motiveren, overtuigen, inspireren en informeren. Lees hier waarom verhalen efficiënter zijn dan traditionele op feiten gebaseerde methodes om complexe ideeën te communiceren. Om mensen te inspireren. Leer hoe een duurzaam verhaal te bouwen en visuele communicatie te combineren met de kracht van storytelling. Verander of bouw je eigen verhaal en zet hiermee een belangrijke stap naar meer impactvolle communicatie. Naar fundamentele bedrijfsverandering.