Organisaties zijn geen machines, organisaties bestaan uit mensen.
Wij zijn opgevoed met de metafoor dat organisaties machines zijn die we kunnen meten, bestuderen, voorspellen en controleren. Een betere metafoor is dat een organisatie een gedicht is, open voor eindeloze en veelvuldige interpretaties en herinterpretaties. Zoals we een gedicht kunnen interpreteren, zo kunnen we een organisatie interpreteren. We kunnen bijvoorbeeld kiezen om momenten van hoop, moed en creativiteit te bestuderen of de aandacht te vestigen op fragmentatie en de te lage moraal.
Meer en meer bedrijven zijn vandaag bezig met grondige veranderingsprocessen.
Hoe weet ik hoe mijn organisatiecultuur er eigenlijk uit ziet en hoe meet ik dat?
Hoe laat ik al die eilandenrijkjes op de verschillende beleidsterreinen nu eens een keer effectief samenwerken?
Hoe maak ik van ambtenaren teamplayers in plaats van autonoom opererende professionals?
Doelmatigheid, wat betekent dat voor onze organisatie?
Hoe krijg ik mijn team bij het veranderproces betrokken?
Hoe kom ik tegemoet aan de hogere eisen aan de dienstverlening die burgers stellen aan de overheid?
…
Een verhaal als houvast.
Het idee is eigenlijk eenvoudig. Laat wat meer de feiten los. In plaats van enkel naar de processen en planning van de verandering te kijken, is het cruciaal dat een bedrijf ook rekening houdt met de “soft side”; en hierbij zo veel mogelijk alle elementen van de veranderingsboodschap uit de organisatie probeert te halen. Vervolgens komt het erop aan om die elementen (verhalen, anecdotes) om te zetten in een inspirerend veranderingsverhaal. Dat kernverhaal tracht je dan op een consequente manier naar je doelgroepen te vertalen.
Om het veranderingsverhaal helder te krijgen gebruik ik storytellingtechnieken. In een eerder artikel ‘10 stappen’ schreef ik al over de fases die hiervoor nodig zijn. Probeer dus zo veel mogelijk authentieke verhalen en anecdotes uit en rond de organisatie boven water te krijgen.
Zelf werk ik hiervoor met de technieken en inzichten van ‘the anecdote circle’ van cognitive edge.
Maar zo las ik onlangs een artikel over “Waarderend Onderzoek”. Journaliste Christine Huyge -die momenteel werkt aan een artikel over de kracht van storytelling voor HR- wees mij op een artikel uit de Kwaliteitskrant (oktober 2009). En ik stelde vast dat ook “Waarderend Onderzoek” werkt met storytelling technieken.
Christine interviewde een verantwoordelijke bij de kredietverlener ING over een recent intern veranderingsproces:
In een ‘discovery workshop’ werden de verhalen samengebracht. Per twee en vervolgens per vier zochten de deelnemers naar ‘highlights’ en gemeenschappelijke factoren in de verhalen. Die bevatten een rijke inventaris van wat de medewerkers belangrijk vinden, van wat hen beroert, bezielt en gelukkig maakt. Al die elementen werden gegroepeerd in vijf (voorlopige) hoofdthema’s: ‘waardering’, ‘collegialiteit’, ‘betrokkenheid’, ‘brug slaan’, en ‘do it’. “Voor elk thema zochten we één kenmerkend verhaal als houvast. Soms ging het om een bestaand verhaal, soms brachten we elementen uit verschillende getuigenissen samen in een nieuw verhaal.
Deze passage uit het artikel toont verrassend veel gelijkenissen met mijn eerder artikel (Je organisatieverhaal in 1 dag) over het inkaart brengen van verhalen binnen de organisatie. Iets wat me vandaag doet besluiten om eens grondiger naar de principes van “waarderend onderzoek” te gaan kijken. Bedankt Christine, en wordt dus zeker vervolgd…






